- 書名：華頓商學院最受歡迎的談判課 (Getting More)
- 主題：一些談判時的原理與原則，他說當你沒讀過這本書時，這些東西可能會用上但沒辦法進步，應該是看完這本書的心法、然後刻意練習
- 動機：對於商場談判有興趣，像是怎麼不傷和氣的談生意、而且效果比用強勢談判還更好，甚至對方還覺得要感謝你的幫忙
談判六要素：攔下飛機、讓自己上機的故事
- 首先，冷靜，因為情緒會破壞談判，你必須強迫自己冷靜下來。
- 第二，做好準備，即使只是五秒鐘，趁這段時間整理思緒。
- 第三，找到決策者。這裡是指機長，當事人沒浪費一分一秒在地勤身上，她並無意改變公司的政策。
- 第四，鎖定目標，而非誰對誰錯。接駁班機是不是晚到了，或沒事先連絡登機門，這些都不重要。目標是登上前往巴黎的飛機。
- 第五，人際接觸。談判中，人幾乎是一切的重點。
- 第六，肯定對方的地位和權力，給予重視。當你這麼做時，對方通常會運用職權幫你達成目標。
十二談判守則
- 目標至關重要。我的行動能否達成我的目標？
- 要以對方為主。把自己想成談判中最不重要的人。
- 要動之以情。談判越重要，越容易讓人失去理性，進而無法說服。展現同理心，必要時就道歉。
- 情感是阻礙談判及談判者的敵人。人的情緒一來就不再聆聽
- 以威脅的態度說:「你不降價，我就去別的地方買!」，不如以「合作式威脅」的方式說:「我真的很喜歡你們，已經來這裡消費好一段時間了，不過現在有一些競爭者提供我們更多的價值。我們很想和你們繼續往來，該怎麼辦呢?」
- 要因時因地制宜。
- 循序漸進。一次要求太多，嚇到對方造成風險增加而失敗。一次一小步，引導對方往目標移動。
- 你需要從一開始就讓對方覺得無法對你提出的論點說不。例如你可以問:「你想達成協議嗎？」「你想獲利嗎？」「你想讓顧客滿意嗎？」這為談判打下基礎。
- 從用膝蓋想也知道他們會同意的論點，開始推進。
- 交換評價不相等的東西。找出彼此在乎的東西，接著以一方重視的東西交換另一方不重視的東西。例如：以加班換更多假期、以低價換更多顧客。把餅做大的重要技巧
- 你想和家人共度假期，你的問題是你必須工作，你的需求是讓孩子開心，送他們禮物，陪伴家人，和另一半一起做一頓特別的晚餐。如果你知道家人希望在你不被打擾下，多花點時間和你在一起，他們比較想和你共度美好時光，那麼其他選項就出現了，例如延後幾天度假。你愈了解自己和對方，就能找出愈多需求，就有愈多東西可以交換。
- 其背後的主要驅動力是無形的東西，也就是金錢以外對對方很重要的東西。如果你談判時幫對方節省一小時、一週，或是讓他不需要擔心風險，那價值可能是多少?如果你開始用這種方式思考，你面前就會多出許多全新的選項。別預期對方也會想到這些東西，通常你必須幫他們做
- 找出對方認定的標準。運用他的標準爭取更多，當他們標準不一時，以他們自己的違規行為質疑他們。拿來對付難搞的交涉者很有效。
- 讓對方以為是他們自己做的決定，比你告訴對方該如何決定更有說服力。
- 保持透明、建設性、但不操弄。不要騙人，不要裝強勢或裝與本人不符的樣子。誠實是你最大的資產。
- 隨時溝通、開誠布公、表述願景。必須重視他們，才能爭取更多。不要中途退席，不溝通就得不到資訊。威脅或指責只會讓他們做出相同回應。
- 找出真正問題，化問題為機會。思考「真正阻止我達成目標的是什麼」？必須知道「為什麼」對方以現在的方式行事。站在對方立場想。
- 接納彼此差異。差異是好事，代表獲利更多、更有創意。多問差異相關的事情，必然可以增進彼此了解與信任，得到更多共識。
- 卓越的談判者會確切掌握明顯不當之處，並直接指出來。你可以問:「你有必要對我大吼大叫嗎?」或「我要求自己儘量不打斷你的話，我可以請你也做同樣的考慮嗎?」
- 永遠不要自己也被情緒帶入。保持溫和、大膽指出不當行徑、不發怒，表現親和力，說「雖然你這樣說我，我仍尊重你」
- 做好準備：列出清單並事先練習。根據情境，從這些技巧中套用近來。例如：道歉與讓步是符合 3. 的動之以情。
看不見的談判技巧
- 除非你已經知道他們是什麼（就像我們剛學完一樣！）否則他們都是無形的，藏在日常用語中。
- 我談判最常講的話是「今天怎麼樣？」
- 建立關係
- 提問以搜集資訊
- 把焦點放在對方，尤其是感覺與知覺上，而不是「交易」上
- 以閒聊讓彼此感受自在
- 除非你明確知道有哪些「工具」，否則你無法有效複製在各個情境，只能憑感覺行事。這樣談判技巧永遠不進步。
- 舉例：找出共同敵人，或是找出共同需求。目標都是拉近彼此關係，這就是愛抱怨天氣的原因。
書中不打算談什麼
- 談判不是用權力、強勢壓迫人，這樣雙方關係就完了，而且對方是被逼著做的
- 這種談判容易引起報復，而且濫用權力、被發現時會失去權力
- 使用權力、借力使力，是一種方法，但是代價高。例如：不回復警察問話，說要等律師來講。律師一來，你通常也就被保出去了，因為警方問不到話。
- 越多力量進來時，代價就越高。本書講的是，用自己力量說服別人心甘情願做事
- 所謂「談判空間」，也不如多數人所想的那麼管用。你可能聽說過「議價空間」：買方願意支付的上限，賣方願意接受的下限，但你還可以在談判中增加別的元素，以改變談判空間，例如交換評價不相等的東西。當你愈有創意，談判空間、BATNA和其他類似的東西就愈沒意義
談判：協商時，使對方達成自己目標的過程
- 迫使對方做你要他們做的事情，使用權勢。你不照我的話做，就給你好看。
- 代價高昂、對方可能反抗或報復
- 獲利和效用都不如其他方法。例如上法院的代價
- 讓對方思考你希望他們思考的事。「利益型談判」讓人看清你想法中的合理效益。
- 現實中通常無效，因為對方不理性。
- 家人爭論去哪度假，這種問題理性很難談
- 讓對方理解你希望他們理解的事。從對方角度看世界，然後改變他們看法，從他們腦中想法出發
- 誤解往往是溝通不良。了解看法、再來改變他看法，會更容易
- 讓對方感受你希望他們感受的事。
- 當對方察覺你在乎他的感覺時，他們就會多傾聽你的說法，更容易被你說服。
- 訴諸對方情感，用「非理性」來說服。讓他的情感戰勝他的理智。
確立目標
- 目標是談判主體，沒有這個、其他事情都可拋棄。
- 別刻意去「建立關係」或是「追求雙贏」，假如這個新建立的關係沒幫你達到目標，那何必協商這個？
- 不要接收或是多給資訊，只拿「能夠達成目標」所需要的資訊量。
- 設定目標這個舉動，就能讓績效提升 25%。不講清楚目標，大家就會光說不做，沒有具體方向。
- 你和家人討論度假計畫的目標是什麼？是為了證明誰是對的嗎？是為了別的事懲罰他們嗎？還是為了決定對大家都好的假期？
- 你去開會時，多對與會者說：「什麼是你們現在沒有，但開會結束時想達到的？」 → 假如大家目標有所差異，這樣談判結果還是一團糟
- 其實你需要同時思考別人和自己的目標，否則別人很快就會縮減給你的東西。如果你為了達成今天的目標而犧牲長遠的未來，對自己也沒什麼好處
- 舉例：爸爸在未康復前就想出院。他問爸爸說回家最想做什麼？爸爸說帶狗狗散步。於是他說：「如果你想帶狗狗散步，你現在即使違規出院了，你還是無法帶她散步」也就是說，他讓爸爸知道他的提案無法達到目標。爸爸只能等到康復才出院，他後來也如實做了
- 大多時候，完全競爭不一定是最大的自利。有時候大家合作，整體利益幾乎都會擴大。
態度決定結果
- 我們都喜歡別人對我們坦率，無論那個「坦率」是什麼意思，所以你不需要裝模作樣。
- 如果你很積極強勢，一開始就先提醒對方。「如果我太咄咄逼人，請告訴我。」這樣做的用意是什麼？首先，這樣可以重新設定預期，先把問題釐清。第二，讓你顯得更真實，增加你的可信度。第三，你不需要避諱或以不自然的方式談判，可以專注達成目標。
- 如果你習慣過度遷就，你也應該讓對方知道你常答應太多，後來又變卦，所以他們需要告訴你交易是否愈來愈不公平了。把責任交給對方，萬一對方趁你大方，想占你便宜，你就有個退路。這樣一來，你就可以做自己。
- 我到別的國家，不太了解當地文化時，常先致歉，告訴對方：「我可能無意間說了不得體的話，我希望我能更了解你們的文化，萬一我犯錯時，麻煩讓我知道好嗎？」此話一出，把可能的衝突轉變成合作的機會
- 如果你在談判中和對方處不來，你應該說：「我覺得我們似乎無法相處，為什麼？」你不妨直接說出口，因為對方可能也這麼想。
- 透明度也表示你應該和對方「分享」這些工具。愈多人知道這些工具，談判的效果愈好。例如：請伴侶也看這本書
- 多數人會覺得這做法有悖常理，談判者大多認為他們不該讓人看穿，不過，少了透明度就缺乏信賴。透明不表示你要揭露一切，而是指你應該盡可能地揭露以達成目標，並讓對方感到自在。至於不便揭露的東西，你可以說：「目前還不方便透露。」
循序漸進
- 我談判時，目的不是打全壘打，而是每九場比賽多打出一支安打。這對談判來說是個很好的啟示，對人生來說也是。只要逐步進展，你就會達到驚人的成果。
- 每次碰到的上限，都是一個新的底
三個要點
- 我的目標是什麼
- 談判對象是誰
- 怎麼做才能說服他們
落實技巧與工具
- 你可以去一家從來不打折的服飾店，向店長爭取折扣，對方可能拒絕你。
- 你可以問他們有沒有「購物助理」，購物助理通常是收取佣金，亦即買東西才抽佣，他們會竭盡所能地促成交易。
- 你也可以問他們有沒有會員卡，問店長或購物助理那家店提供會員什麼優惠。
- 即使你要求折扣的東西定價是一美元也無所謂，因為你是為了將來買定價一萬或十萬元的東西做練習，那流程是一樣的。
堅持
- 談判是你自己說結束、才算結束。對方拒絕幾次，都不重要。跟告白一樣。
- 如果對方因你的堅持而動怒，你可以說：「我只是想達成目標，有其他方式可以做得更好嗎？」有些人並不想幫你，但是很多人其實願意幫你，他們會讓你不斷嘗試，最後給你想要的東西，這種人其實比你想的還多。
- 雪倫．沃克是我華頓商學院的學生，母親罹患乳癌，雪倫雖然打算成家，但她知道母親可能在她第一個孩子出世以前就過世了，她希望能把母親朗讀童書的樣子錄影起來，讓未來出世的孩子知道外婆的模樣。
- 如果她去加州，花點時間陪母親，她可以提醒母親以前她們母女一起分享童書的美好時光，她可以談到家人都覺得他們好像被癌症擺了一道，但母親可為大家留下特殊的紀念。
- 她可以說：「無論發生什麼事，妳難道不想說故事給孫子聽嗎？妳難道不希望他們聽見妳的聲音嗎？」
- 雪倫這樣做是在操弄母親，從母親身上取得什麼嗎？我在課堂上講了這個故事，有些人認為是，正確答案當然不是。
- 雪倫是想「贏得」談判嗎？她母親答應朗讀童書是「輸了」談判嗎？幾乎說不上。更廣義地說，我們應該以雙贏或輸贏來談這件事嗎？不。重點是了解與注意人的感受。
以人為重
- 自古以來，大家總是帶著一開始就想大力主張的議題上談判桌─這是我想談的議題，這是我的提案。 大錯特錯！除非你和談判的對方有點共鳴，否則你們無法談定任何事。
- 談判需要給對方覺得，我們是願意聆聽說話、重視他們的人。
- 談判最重要的焦點是別人，不是自己。了解對方腦中的想法。
- 掌握對方情緒和當下狀況。你要看他搞不好身體不舒服、搞不好正在分心。這些都該察覺。
- 談判不是理性談論利益。應該從對方感受出發，問他們腦子在想什麼。他們每一刻的想法都在變，人一直都不是理性的。
除非對方聽得進去你在講什麼，否則你無法以實質議題理性說服對方。
- 只要對方不喜歡你，不信任你，「他們就不會聽你說什麼」。即使你講得口沫橫飛，他們回應「嗯，嗯」，但並不表示他們聽進了你的話
- 「即使我們立場不同，至少你知道我相信與主張什麼。」
- 選舉人辯論時，兇巴巴的語氣讓人反感，即使你很有邏輯。面帶微笑，展現風範，才會讓人喜歡。
- 希拉蕊一直把焦點放在事實上，川普則把焦點放在與民眾建立人際連結上。而且，他專注於流程：利用大規模的集會來造勢，利用活動和話題來掌控新聞週期。在此同時，希拉蕊卻說川普有很多的支持者「很可悲」──她應該說她想幫助川普的所有支持者才對
- 希拉蕊雖然在辯論中靠事實取勝了，卻因為失去民心和忽略流程而敗選
如果你無法和對方討論議題，就先「停止」！回頭先談人，之後再來解決問題，別一古腦兒地硬談，因為那無法達到目的，即使達成協議，也不持久。
- 「馬克，我們昨天談得還不錯，但今天談得不太順，如果是因為我說了或做了什麼，我很抱歉，我希望我們能恢復原來的樣子，現在是怎麼回事？」 馬克為自己的分心表示歉意，那完全是別的事造成的，他們重新檢視流程，順利地完成協商。
連結
- 即使你不認識或不喜歡對方，和對方建立關係通常可以幫你達成目標。無論是面對愛理不理的公務員，或是敵國的領袖。
- 你不該指責對方故意刁難、很難搞，指責對方會讓事情更難處理。善待對方才能拉近距離。
- 如果你是和一個團體的代表談判，所謂「把焦點放在人」，也是指把焦點放在團體的「個人」上，而不是放在公司或企業文化上。
- 你應該以面對一個人的方式，跟對方說話。
- 「如何和德國人談判」這種書都是鬼扯，你應該跟一個人談判，面對他的知覺與經驗，他早上的衰事等等。
- 「我們不信任律師」「好吧。我懂了。但我想跟你說，我不認識之前那些害你們的律師，我和他們毫無關係，我就是我而已，而且我真心想幫你們」
第三方的連結
- 談判時，即使只有兩人在場，幾乎都會牽涉到至少三個人。第三方可能是真實的，也可能是想像的，那是主角覺得自己必須聽從的人。他們可能是主角用來保留顏面用的擋箭牌（配偶、同事、朋友）你應該考慮到這些人，才能達成目標。
- 例如，對方可能私底下認同你的看法，但他有一個難以理喻的老闆。在這種情況下，你可以聯合對方，一起想一些論點來說服他的老闆。
- 不要覺得你自己就足以影響對方，你應該思考：還有誰對那個人來說很重要，以及你比較容易影響誰。第三方？還是對方本人？
- 你可以問他下面的問題藉此拉進第三方:「如果這通電話是貴公司的執行長打來的，他會認同你的說法嗎？」
- 公司政策是一種標準，另一種同樣強大的標準是:「貴公司曾破例嗎？」下次航空公司的票務人員告訴你更換機票要加收一百美元時，就問他公司的這項政策曾破例嗎？如果有，就努力讓自己也適用那個標準。
尊重
- 多數電影和書籍所描述的談判是，你打敗對方，就能得到更多。但是這是完全相反的。
- 試著去了解他們腦中在想什麼，就知道從哪裡開始改變他們的想法。 下次警察因為你違規而攔你下來時，先道歉，謝謝警官善盡職責。你是在肯定他攔你下來的專業判斷，肯定他花時間為自己的事業打拚。當你肯定他人時，對方就會給你想要的東西
- 你必須讓對方真的覺得，他們以及他們的需求與看法是談判的焦點，而不是你。你要讓警察感覺到你真的已經記取教訓了
- 我以前當記者時，需要在幾秒鐘內就讓人信任我，我的首要目標是讓人持續吐露看法。我會想辦法「進入他們的大腦」，思考他們在想什麼，有什麼感受？
- 女兒一直想當個公主。他環顧房間，「這像公主的房間嗎？」 瑞吉娜想了想，她說：「公主沒有很亂的房間。」丹尼斯問：「那我們該怎麼辦？」瑞吉娜說：「我可以整理房間。」
找出對方權力，予以肯定
- 下次飯店員工、電話中心的客服人員、加油站員工或其他服務人員做錯事，或不給你想要的東西時，別責罵他們或對他們無禮，那樣做不會幫你達成目標。你應該肯定他們有能力採用不同的做法，展現出對他們的重視。這麼做和一般典型的反應相反，但有效許多。
- 找出對方的權力並予以肯定，也意味著找出「決策者」，或是可直接影響決策者的人。你們有多少人曾浪費好幾個小時和「錯誤的人」協商？
- 我的協商團隊中，誰最有可能讓對方達成我的目標？有時候派最菜的去，效果最好。
建立信任
- 信任是一種安全感，讓你覺得別人會保護你。
- 有了信任，除非那件事讓對方覺得風險太大，或是出現更好的機會，否則對方會想辦法幫你。
- 當對方非常信任你時，即使幫你可能會讓他受害，有時也會願意放手一搏。
- 如果剛認識的人對你說：「你不信任我嗎？」你的回答應該是：「為什麼我要信任你？我們才剛認識。如果你這樣就相信我，你才瘋了！」
- 「我總是留點錢給別人賺，從不自己獨吞。」
- 「留點錢給別人賺，這和我積極為客戶爭取權益的職責，不是相互矛盾嗎？」「你是以多長的時間範圍來看？如果你今天搶走所有的利益，別人不再和你往來，你這樣做，是真的為客戶在所有相關的時間範圍內，爭取最大的利益嗎？」
承諾
- 握手是一種有約束力的承諾。交易的一方伸出手，手臂打直，並說：「這價格如何？來握個手吧。」交易的另一方若把手縮到背後，就表示他不接受對方的開價，於是雙方繼續協商。當他們達成協議時，會在證人的面前握手，確定承諾
- 在談判中，有信任很好，但信任不是必要條件。信任，但要查證。
- 小心別讓自己陷入棘手的狀況，給了對方很多，對方卻沒給你多少重要的東西。你要確定每個步驟中都從對方獲得充分的回報。
- 他都會先問對方他已經知道答案的問題，他說：「如果對方說謊，我就不再和他們往來。如果對方據實以告，我會再進行下一步。」
- 還有別的方法可以測試對方。請對方向第三方證明，他們開出的其他條件是真實的。
關於信任
- 如果對方知道的資訊比你多出許多，你就是居於弱勢。你應該採取循序漸進的方式，在取得更多的資訊或信任以前，不要承諾
- 蒐集大量關於對方的資訊（「審慎調查」），向對方取得細節，看所有資訊是否都相符。檢查和測試一切，善用你信賴的第三方來協助
- 對方是否迴避話題？越是逃避，越是有所隱瞞
- 如果對方說謊時可比坦白獲得更高的利潤，就改變誘因。想辦法讓他坦白時，會有更高的利潤，幫他加一些好康。
- 把保證真實性列為協議的一部分，告訴對方：「如果你說的都是真的，把這點列入合約可以讓我安心，對你來說也沒什麼成本。」如果他們因此退縮，你就要小心了。
- 加上一條違約的後果
- 問對方還有什麼我該知道的事，看是否有事情沒講明
失去誠信，如何重建？
- 假設你在一家律師事務所工作，你在職業生涯中，某次帳單多收了客戶一千美元，被客戶發現了，你這輩子，大家都會覺得你超收帳款，大家也會覺得這家律師事務所會超收帳款，即使這種事只發生過一次。
- 即使只是給人欺騙的「印象」，也可能破壞談判及連帶的關係。
- 如果你是以「第二次機會」為訴求，或許能讓對方產生共鳴。那過程必須是循序漸進的
- 你必須很客氣，道歉，承諾你會更好。
如何讓人戒菸
- 如果你想說服別人接受不同觀點，你必須從他們已知觀點著手，而非你的「事實」
- 這對多數人來說，有些出乎意料。如果你不先對老爸說：「爸，你為何喜歡抽菸呢？」
- 這段勸他戒菸的對話便無從開啟，甚至根本也懶得理你，直到你投其所好，說點他想聽的
談話優先、提案在後
- 以下是以同樣的文字做出的兩段表述。第一種表述：「我要去紐約市，你要去哪裡？」第二種表述：「你要去哪兒？我要去紐約市。」一般經驗顯示，人們比較常聽到第二種表述。當你先問對方的看法時，表示你重視對方，於是對方就比較有興趣聆聽你講的話。
- 不要打斷人說話，這樣會讓人腦中運作斷線。
- 「你先讓步，我們再來談」的觀念可說是本末倒置。正確的順序應該是談話優先，提案在後。
- 經常歸納你聽到的資訊，用你自己的話複述一次給對方聽，這樣做顯示你重視對方，也能確定你們的認知相同。
- 一般人常無法表達自己的感覺，所以你得想辦法找出對方意見背後的真正意涵。
常見談判行為
- 冒犯他人：自誇、暗示不公平 X
- 每個議題的選擇列出來 O
- 責怪對方 X
- 分享資訊 O
- 分享長期意見 O
- 分享共同點意見 O
冷靜
- 當對方說你是白痴時，正確的回應是：為什麼你覺得我是白痴？
- 問對方最喜歡你競爭對手的哪一點，最不喜歡你的哪一點。如果對方威脅你，問他為什麼會那麼生氣。
- 你應該針對他們說話的背後意義來回應，而不是針對他們表達情緒的不良方式。
留意語言背後的訊號
- 你應該注意各種言語和非言語的訊息，那些訊息提供許多訊息，可用來說服對方。 如果對方說：「這次我沒辦法為你這麼做。」你應該問：「那何時可以？」或「還有誰可以？」
- 如果對方說：「這是我們的制式合約。」你應該問：「你們曾經破例嗎？」如果對方說：「我們是不二價。」你應該問：「那什麼是可以談的？」注意每個字句、音調變化和行動
下決定前，先諮詢
- 你沒諮詢受影響的每個人，就自己做了決定，這會發生什麼事？ 最可能發生的第一件事是，對方可能因為你不重視他們而反對你。
- 如果時間很緊迫，你可以發一封短信說：「我需要在明天幾點前做這個決定，如果在那之前我沒聽到你們的建議，我就認定照著計畫進行沒問題。」
- 在談判中，不爭論往事是一種解脫，你是在鼓勵對方只談他們可掌控的事，這有助區分相關與無關的事，讓談判的雙方更有權力。你可以說：「為什麼要把以前的事情怪到我頭上，我並沒有參與，我也不代表當初參與那件事的人。
四象限模式
第一象限：問題與目標
- 目標：短期、長期
- 問題：為了達成目標，會遇到的問題；會阻止你達成目標的東西
- 當事者：決策人士、對方、第三方
- 萬一無法達成協議：談判協定的最佳替代方案（BATNA）、談判協定的最糟替代方案（WATNA）議價範圍。
- 準備：時間、資訊（誰擁有較多資訊）
第二象限：分析情境
- 需求、無形資產
- 知覺印象：各方腦中想法為何，角色互換練習。考慮文化、衝突、信任
- 溝通：風格、頻率
- 標準：對方的標準、社會通則
第三象限：選項、降低風險
- 腦力激盪：發展出達成目標所需的選項，還有該交換什麼
- 循序漸進，降低風險
- 第三方：找出共同敵人（例如：我老闆是黑臉）或是有影響力的人
- 透過框架塑造場景
- （假如協定破局了）想一個談判協定的最佳替代方案（BATNA）
第四象限：行動
- 最佳選項獲優先要務：破壞交易的因素
- 談判代表是誰，如何談
- 流程
- 承諾與誘因：尤其是對對方來說
- 下一步：未來該做什麼
使用四象限模式的好處
- 你會發現一開始認定的問題，通常不是真正的問題。背後可能有一些根本問題。找到他們。
- 你會發現比原來更多的解題選項。
- 你會更清楚所有當事人腦中的想法。