- 主題：BCG Way 論點思考：找到問題源頭，才能解決真正的問題
- 起源：實習結束與開學的空檔希望學管理顧問的分析與 biz sense，以及一些方法論的框架（例如：PPM, SWOT）
何謂論點（issue）
- 論點思考是解決問題的過程的最上游
- 本書公開存放在管理顧問腦中的內隱知識（tacit knowledge）
- 「這個專案的論點 (issue) 是什麼？」「我們應該回答的論點是這個和那個…etc」
- 論點 = 應該要找出解答的問題
- 如果一開始的論點就設定錯誤（偏題、走歪、看錯目標）那後面就算為了此論點找到解答，也沒有產出有意義的結果 → 只好回到一開始的定義論點，重新開始，花費時間
- 不要馬上覺得論點是對的，要先懷疑 客戶/管理階層/上司 提出的論點是不是真的論點，不要直接跳進解決被給定的問題
- 通常管顧的經理人都會親自操刀「論點思考」這一步，找出論點後，就把解決問題的各種步驟分配下屬去做。因為這解決問題的提案書是做最重要的。
- 設定論點（真正的問題）是最上游的步驟，一錯則全盤錯
論點思考的四大步驟
- 步驟一：篩選可能的論點——論點不等於現象、論點可能會變動
- 步驟二：限縮論點——大膽推測、分辨「脈絡的好壞」
- 步驟三：確定論點——現場探查、確定動機與意圖、與腦中的抽屜對照
- 步驟四：由全貌掌握論點——將論點結構化。善用論點樹（issue tree）釐清大論點、中論點、小論點
搞錯論點 - 人生的意義
- 如果有個學生問「人生的意義是什麼？人為什麼要活著？」
- 老師應該如何回答？是不是就引用亞里斯多德、孔子、斯多葛等人對人生的見解，試著解釋人生？
- 但學生的問題真的是表面這句話嗎？通常不是。
- 學生應該是在感情或是課業遇到瓶頸，所以應該老師應該要問的是「最近遇到什麼瓶頸嗎？」
- 一開始的論點設定成那些哲學家的見解，就算有個完美的解答，長篇大論，但是仍沒有意義。
- 你還是要回到定義論點：學生希望我幫他找出解答的問題是什麼？答案是人生的瓶頸，而不是問題本身。
真正的論點 - 修正論點才會成功
- Q. 怎麼把一塊蛋糕切成兩等份，讓兩人滿意？
- 錯誤論點：想辦法把草莓、奶油、布丁等分
- 正確論點：找出一種兩個人都滿足的切法，不一定要是等分（e.g.., Ａ可能更愛吃草莓、但不吃布丁）同理，怎麼做才能平分遺產？
修正論點 - 最強的人，不一定是最適合你的
- 受企業Ａ委託：「哪家半導體是最強的合作對象？」
- 同時Ａ其實心底早已想找Ｂ這個贏家公司當合作，只是想找顧問確認
- 但是，我們認為即使找Ｂ贏家公司，也派不上用場、甚至會讓公司變得像是他的子公司，失去價值 → 因為只是眾多合作公司其中一個
- 應該問的是「和哪一家公司合作，才能讓自己Ａ變成贏家、同時此合作廠商也跟著成為贏家」
- 最適合合作的公司，不一定是當下最強的贏家公司，要找真的能互利的，例如Ｃ公司
- 很多市面上的人都犯此錯誤：一直想找微軟合作（最強的合作），但這並不一定是最有利的
小結：解決論點本身，而不是觀察到的現象
- 公司 earnings 下降，所以應該要縮減開銷、大打低價戰？也許是錯誤的推論，可能是產品有什麼問題、或者領導方式錯在哪，要回頭審視論點，不要馬上跳入解決
- 公司遭小偷？這是現象不是論點。論點應該是像保安怠忽職守、內部通報 sop 不完善。
- 少子化？不是個論點，而是現象。往上游尋找論點，應該是像房貸壓力大，年輕人不敢生
- 透過經驗累積，要能夠看出哪些不是主要論點，並挑出能真正解決問題的主要論點
挖掘論點的三種方式
- 循循善誘、提問，聆聽對方說明 → 「可以說說為什麼你覺得糖果賣不好的大論點，是少子化呢？」
- p.s. 當對方試圖要說服你時，不用跟他硬碰硬要把他說服，讓他說完，閉嘴聽他講。下次再跟他做好準備再來談，更有效果
- 拋出假說、觀察對方反應 → 「…可是整個產業都有少子化這個問題，而確實有些是正成長的，我們會不會需要重新思考這個可能不是真正的論點？真正的論點會不會是公司專有的？」
- 前往第一線觀察，實地走訪 → 次貸危機，下鄉看房市
Ex. 餐廳業績不好
現象
- 很難吃、沒客人光臨、交通不方便、室內裝潢醜、定價高、員工服務差
論點
- 定價高＋口味差 → 客人不會再來第二次
- 地點差＋沒停車場 → 客人很難抵達
- 菜色好吃 + 外觀簡陋 → 根本進不了第一關
Ex. 食品製造商希望上架超市
- 食品製造商想知道「要打什麼樣的廣告，超商才會上架他們家的貨品」？
- 因為製造商以為是因為「他們沒有在電視上打廣告，所以超商才沒採購他們的商品」
- 但真的是這樣嗎？
- 說不定消費者根本沒有需求，或是那些商品其實不適合放在超商販賣，或是產品和超商自有品牌利益相沖等等，只是超商沒跟他們說。
- 而這些就是在回答「產品該打什麼廣告」前，就該應該思考的論點，也是專案最終要回答的論點。
3 個要點
- 論點能解決嗎？會不會浪費資源？捨棄機率低的論點（e.g., 結構性問題，不能解）
- 若能解決，他可以實行嗎？
- 解決後的成效如何？
經營者認為的問題 ≠ 管顧看出的問題
- 經營者來找管顧，他提出假說：公司業績不佳的理由在於業務效率差
- 但我認為是產品本身的問題，即使業務很強，仍會無法賣好
- 通常客戶都並沒有釐清問題本質，而是伸手牌：亂槍打鳥給個問題開始諮詢
- 例如：客戶根本不懂怎麼使用「顧問」這個服務，他只問說「我讓企業經營好轉」
- 這就像「我想點一份好吃的食物」一樣很難讓顧問下手
- 此時就需要用循循善誘問出頭緒
業主給你的題目未必是真正該解決的問題；論點思考就是在部屬們埋頭苦幹前，該先找到的那個真正該解決的問題
業主可能不會明白的告訴你，什麼才是真正的論點
- 有時正是因為不能由業主自己說，例如：明白地說出來有損業主格調，所以才需要交給相對獨立的第三人來說。
- 書中舉了一個社長請顧問來建構未來 20 年企業發展的例子
- 該經營者希望能找到建立一個永續發展、毅力不搖組織的策略
- 最後顧問的建議是，唯有透過收併購，公司才能在擅長的領域持續增長
- 但該名社長卻告訴顧問，雖然分析精準、邏輯縝密，但在他的有生之年不會採取這個策略。
- 後來顧問團隊才瞭解到，原來他心裡想的根本是要如何讓他兒子名正言順的接班，通過收併購可能會讓他不成材的兒子喪失繼承權，至於什麼人才培育根本只是個幌子。但業主會明說嗎？很多時候未必。
- 當然，大多時候業主也很可能不知道什麼才是真正的問題
策略的本質就是資源的分配問題，判斷事情哪些必須做、哪些可以做、哪些不能做，是顧問該提供的 Value Propposition。
將論點結構化
- MECE：Mutually exclusive, collectively exhaustive
- 也就是說，所有論點互相獨立、而且全面覆蓋
- 論點分成大中小論點、做成議題樹，整理因果關係
由入圍名單到決選名單
- 先條列式，再挑出有用的
- 拿有用的來做出因果圖、或是分組
1. long list - 條列式
- 市佔率不斷減少而且獲利下降 v
生產成本太高 v- 商品沒競爭力 v
- 商品跟客戶需求不符 v
每一樣商品的營收太低（不重要）- 競爭者有做客製化 v
- 價格高但是商品品質良好v
- 既有客戶忠誠度高v
- 但新客戶沒有增加v
新開發的商品賣不好
2. grouping - 分組
3. short list - 鎖定論點
- [商品跟客戶需求不符, 競爭者有做客製化] → 商品沒競爭力 → 市佔率不斷減少而且獲利下降
- 生產成本太高，不是造成獲利減少的主要論點
- 新發開的商品不是重點
- 價格高但是商品品質良好 → [既有客戶忠誠度高, 但新客戶沒有增加] → 只是安穩守著既有商品，沒有居安思危
思考位於上層概念的論點（好用！）
- 以某個論點為起點（e.g., 客戶給的問題）
- 思考「位於該論點上層的隱藏論點，他會是什麼」
- 有了此上層論點，用此推出與該論點並列的論點。也許視角就不同。
- 假設今天客戶 given 論點
a：開拓新客戶 - 你應該要做的不是馬上去推斷下游的小論點 x, y, z
- 你應該反其道而行，去推出 a 的 parent node 大論點 A 有可能是什麼
- 於是想到兩種，一種是增加營收（revenue）、另一種是增加獲利（earning）
- 我們知道獲利就要考慮到成本，所以假如是後者，那他的 sibling node 就會有：縮減成本，提升廣告效益
- 但如果是增加營收，那就沒這幾項
別把目光都放在給定的論點上 — 要看得更高才能綜觀全局，找出真正的論點並對症下藥。
結構化後的腦內演練
- 「如果把這個論點樹丟給客戶，他會 challenge 哪些論點？」
- 「如果過了客戶這關，實際付諸行動了，那會有哪些困難？」
- 逼問者 v.s. 答覆者，挑戰自己直到完全 well-rounded
結構化論點樹，也需要搭配假說思考使用
- 例如大論點為 Market Entry 題目「某食品公司是否應投入飲料產業」
- 此時新手可能會想做到鉅細彌遺，列出一堆中論點，然後又接著列出一堆底下的小論點
- 但這樣會越分越細，看不到重點！
- 怎麼辦？使用假說思考：
- 篩選出優先的論點，也就是 pruning，只討論這幾個優先的
- 怎麼挑？靠經驗與直覺（假說思考）去挑出來
- 例如「能否建立起競爭優勢」可能就該被篩選出來優先討論
- 但是「有無足夠的資源以進場」可放在後面討論
有時會考量效果，先從中小論點下手，再回頭處理大論點
- 就像胃部穿孔，一開始並不會馬上開刀，而是先處理一些周圍問題、控制腹痛讓患者能夠正常生活與進食。然後等到狀況好轉、再來處理開刀
- 直接大刀闊斧改革通常不是好事。可能公司撐不住而倒閉
- 通常從可以立竿見影的小部門開始，拿到現金流改善，回到軌道上再來改革大的
舉例：汽車廠瑕疵問題
- 假設某款車的導航有問題，導致客戶信賴受損
- 此時應該：先處理小論點、一天內花小筆錢回收這些車，並道歉？還是不去滅火，而是直接去處理真正的大論點：改善下一個新產品的導航？
- 想也知道該做前者，也就是處理中小論點。因為這樣才能挽救客戶信賴，如果晚了就算到時候下一代修好了，搞不好也沒客戶了
論點樹的建立，就像是蟲蛀樹的修復
- 通常樹不會完整。所以就是每次破碎的樹畫完後，畫一個新的，把未知的 node/edge 填上新的想法。
- 直到最後一次迭代，才會有好的論點樹
80/20 法則
80/20 法則告訴我們，有 20% 的事項如果解決了，就能帶來 80% 的成效。就算我們找到所有的 issue，我們也應該要重新 prioritize，按照影響力 (attractiveness/impact)、可行性 (feasibility) 的大小來決定要優先處理的問題。
個案分析：糖果餅乾製造商
- 顧客提的論點：原料費上漲＋競爭激烈 → 公司虧損。但這個正確嗎？
Long List
- 公司 revenue, earning 都在下降
- 原本擅長領域：小孩的零嘴糖果牛奶糖，主打長銷
- 可能原因
- 市場太成熟，競爭激烈
- 少子化
- 消費者追求健康
- 原物料上漲
- 但是仍有其他廠商業績不是負成長
- 有在做新商品研發 → 市場太成熟，會被快速模仿，難做出差異化
- 便利商店是重點市場 → 但是「若你們有電視廣告，則便利商店才願意給你們上架」但這會是額外開銷
- 食安也重要，必須花更多錢做檢驗
- 進口商品的挑戰
- 有明確的藍海可進攻：中年的健康零嘴
大膽推測
- 成本上漲、競爭激烈，並不是公司的虧損主因
- 因為此兩項都是市場上全部人都共同經驗的，但仍有人能正成長
- 不是業界共通原因造成的、是公司獨有的問題
可能論點
- 目標客層發生變化
- 少子化 → 主力商品（小孩的零嘴）市場變小
- 持續萎縮的品項，仍然堅持不退（類別組合，portfolio）
- 小孩零嘴之中的「牛奶糖、糖果」市場不斷萎縮
- 我們是市佔率第一，但由收獲利仍有極限
- 遲遲不投入新興市場
- 無法滿足成長期的成人健康導向市場
- → 總言之，就是商品跟不上市場潮流
對照抽屜 - 借鏡參考案例
- 平時觀察生活，有興趣就做個小筆記
- 汽車行業也有目標客層發生變化的情況
- 本田營收小下滑、豐田營收大下滑
- Why? 因為本田本就依賴很多小型車
- 但是豐田就沒什麼小型車，於是小型車市場大漲時，豐田跟不上
結構化：利用論點樹
- 糖果廠營收下降的例子。上面給你的論點是：如何解決成本問題？
- 於是，你列出可能論點一覽表
- 市場白熱化
- 競爭激烈
- 原物料上漲
- 研發新產品也沒辦法造成差異化
- 廣告成本增加
- 食安
- 進口商品威脅
- 對舊品牌依賴
- 目標客層變化
- 商品類別定位
- 觀察發現，只有後面三項是「公司獨有的問題」其他都是業界全部都有的。先考慮此三個為真正論點
- 此三項不是 mutual exclusive → 可推論出「商品類別定位」應為此三項的上游大論點
- 於是，可推翻原論點：成本問題可能不是第一個該處理的。
利用抽屜裡的 framework 協助分析，找出真正論點
- Product Portfolio Management
- 最理想：有賺錢主力的金牛，有幾個問題兒童培育成明星商品。敗犬一個都不要有
- 兒童的零嘴應為「金牛」
- 糖果牛奶糖為「敗犬」
- 健康成人市場是「問題兒童」可能培養成「明星」但公司一個都沒做
- 透過此抽屜裡的 framework，幫助我們分析出「商品組合不符合市場變化才是大論點」
如何應用在職場上
- 要當那個「不只是只看到當前問題，不只是鑽研此問題答案」的人
- 要去問「這個問題的上游大論點是什麼？」甚至去挑戰主管這個大論點到底對不對
- 勇於挑戰，去分析，才會拉開跟其他人的差距
- 需要創意，而不只是深度。破除思考慣性
- 觀察平常不看的點，觀察自己這個職位上、不被要求要看的東西，自己去滿足好奇心
以高兩階的主管角度思考
- 假設今天自己要做個決定，要交易或者不交易
- 只高一階的話，以他角度做決定，當然可以很容易看出來。可是這個決定會牽動自己，會比較模糊
- 高兩階的話，你就要想交易帶來的更大影響、背後的更大論點了。
- 例如今天有個單可以做，但必須要降價對方才做。是要降價跟他談，還是直接放棄單？
- 我的話，我當然想降價談，有成交我就有業績
- 我老闆的話，我也是想要如此，因為要業績
- 但是老闆的老闆，他就要考慮多個 branches 之間定價相同的問題，假如我們這家小分店降價，其他家會不公平，大家可能會開始仿效，所以他絕對不允許。
幾個思考的技巧
- 反向思考：top down, bottom up
- 如果我是業界第一名/最後一名，這個決定會怎麼做？
- 去看第一線，了解當前問題
- 思考最極端的 worst case，e.g., 大幅裁員瘦身，擺脫沒效率的人
- 觀察生活週遭
- 借鏡自己腦內抽屜的其他產業的案例
- 以顧客的角度觀看（ QB house haircut 是因為定價低？不是，是因為快速，又方便因為在量販店）
- 想像反對者會如何 challenge
四種層級的問題精細度（有趣）
- 虎鯨是魚嗎？已經帶有大論點假說的問題，容易被代號入座，可能限縮想像、可能害下屬練不會思考、永遠只能當作業員
- 虎鯨是魚還是哺乳類？限縮在兩個答案，讓下屬有明確目標去查
- 虎鯨是哪一種類的動物？不限在魚或哺乳，可能是各種動物類
- 虎鯨是什麼？非常廣泛難以回答，太高層級
- 二和三混用最好，一容易被限縮，四容易沒方向
為什麼高階主管總是講話很 high level
- 人才培養與工作動機的關係
- 做到越高階，越不該以論點來溝通！
- 因為下屬可能會被限縮甚至為了附和而照著明顯是錯的論點做下去，為了討歡心
- 或者也可能讓下屬不用動腦思考問題，只能當作業員
- 因此位置越高，講的話越含糊通常是故意的，只有這樣才能帶著團隊前進，而不是當大主管還要手牽著一堆 new grad 鉅細靡遺解釋
BCG 的論點思考
先從假說思考出發，推測「這可能就是問題」開始。接著，再針對訪談經營者、實地走訪現場，或與自己過去經驗累積的腦內抽屜相互對照。最後再從整體全貌確認有無錯誤。