TSMC - Morris Chang

• 書名：器識 - 張忠謀打造台積電，攀登世界級企業的經營之道
• 主題：商周多年來的文章合集，介紹張忠謀的所思所想

About TSMC

• 「沒有Plan B，全部壓在台積電上。」全球AI及繪圖晶片龍頭廠商輝達（Nvidia）執行長黃仁勳，曾被問到「你把大部分的晶片製造責任都壓在台積電，萬一台海發生軍事衝突，你的替代方案是什麼？」這是他的回答，也說明了台積電的世界影響力。
• 台積電拿下了全球晶圓代工近六成市佔率，老二的格羅方德（Global Foundry）加上老三的聯電（UMC）也不到兩成。
• 以矽為主的半導體產品，其戰略地位與原油一樣重要，一旦中國武力犯台，勢將切斷全球資訊工業的供應鏈。這道矽屏障正是讓台海得以和平發展的最重要後盾。
• 攤開台積電的客戶地圖，大客戶包括：蘋果、高通、聯發科、輝達、博通（Broadcom）、賽靈思（Xilinx）、德州儀器。台積電是全球龍頭晶片廠的最大軍火商，只要台積電稍有差池，小至我們身旁的iPhone、Wi-Fi，大到醫療體系、行車安全、手機遊戲，甚至國防機密都暴露在風險中。

TSMC History

• 三十年前，全球半導體業都是美日晶圓整合大廠的天下，晶片從設計、製造、封裝測試，都在同一家公司完成，台積電的代工模式能否倖存，無人看好，當時台積電只能吃到大廠不要的訂單。
• 不過，就在台積電成立的兩年後，冷戰結束。大量資通訊技術開始釋放到民間，美國矽谷出現了一群有晶片設計能力，但沒有錢蓋晶圓廠的創業家：輝達、高通、博通、賽靈思。
• 這些現在的一線晶片設計大廠，都幾乎與台積電在同時崛起，他們年輕、聰明、大膽，沒包袱，願意跟太平洋彼岸的台灣公司，一起試試晶圓代工的新模式。

晶圓代工 - 人性

• 半導體本來在技術及資金的門檻上就極高，但晶圓代工更難，因為這行必須突破最難的一關——人性
• 如何讓近千家互為競爭對手的晶片設計公司，把最高機密的設計圖，送到同一家晶圓廠生產而不洩密？如何讓A公司的產品機密，不讓競爭對手B知道？誰能保證代工廠不會偷學了設計，與自己競爭？
• 在張忠謀之前，晶圓代工被認為是不可能的任務，因為沒人能過得了「誠信」這關。但台積電用幾近無理、挑剔，甚至絕對潔癖的誠信管理，說服了客戶
• 張忠謀曾說，「日本好像認為晶圓代工，不是一個正當行業一樣，這就是日本半導體產業落後美國的原因。」

Some quotes

做人啊，要三更半夜有人來敲門你都不會害怕。做人講究的是誠信。

跟大師談話，也該保持獨立思考，他們可能也只有一半對。當然，你要先有知識，才會有自信：他們寫的所有書你都看過，他的高深我都知道，那他還跟我神氣什麼呢？倒是我知道的，他們可能還莫測我的高深呢。

• 德州儀器的董事長海格底，是影響 Morris 最大的人
• 兩次的博士考試落榜，在德州儀器時，卻因為海格底讓他協助取得博士學位
• Morris 喜愛橋牌，靠著牌技交到朋友
• 表裏如一，要求妻子拿公司贈品也得付錢。講究誠信，不太為自己著想。
• 不要因為自己一個人想偷懶，改變一百個人的行程

從大股東 飛利浦手中取回公司治理

• 既要滿足飛利浦的需求，又不能對股市造成賣壓，現金買回股票還要考慮保留盈餘限制
• TSMC 對私募基金、策略性投資者不歡迎。怕影響公司話語權。
• 器識。器是格局，識是見識。

One Team

• 2014 年的 iPhone 6 ，台積電的 A8 處理器。
• 秘密在蘋果總部組成 OneTeam，打造 20nm 製程。這一仗成功甩開三星
• 2011 年蘋果開始去三星化，但有矽智財問題，須避免被告
• 2008 金融海嘯的隔一年，張忠謀重回執行長，他大幅擴增資本支出、不讓對手拿到訂單。他擴廠、活化資產（也就是拿舊的廠房、做一些比較低階的產品，讓他們有生產力）。最後他成功大幅甩開對手
• 台積電如果太早提出新技術，市場不成熟、會拖累獲利。太晚提出，又會跟不上市場。一但做出開發承諾，就很難更改。

我只冒經過計算的風險。

• More than Moore，增加產品、活化資產。做除了 IC 以外的微機電等類比晶片
• 晶片有分：DRAM、邏輯晶片、類比晶片。
• 除了 DRAM，其他的領域台積電都想做
• 同樣的製程，越多寸的晶圓，也就是每一片晶圓越大的話，可以洗出更多的 IC，就可以 cost down。
• 另一邊，像是 5nm 可能可以做 8000 顆， 3nm 可能可做 10000 顆

獨立董事，獨立董事會，獨立專業經理人

• 台灣的專業經理人，跟美國體系的不太一樣。
• 台灣的通常是跟大股東有密切關係，或者說最大股東就是創辦人，這個問題就是，這個經理人跟大股東關係密切
• 獨立專業經理人則是由獨立董事過半數所聘僱的。獨立董事獨立於大股東與經營階層，所以他們選的經理人，也會獨立於大股東
• 由大股東聘請的專業經理人，他會以此大股東為利益優先。但專業經理人應該要為全體股東謀取最高利益，全體股東也包含大股東，但是大股東不該期待高於他持股比例的利益。
• 三星也有同樣問題
• 老闆挑選經理人時，往往是相當小的圈子：家族，或是任何可信任的人。這造成問題很大。因此獨立董事會來選的話，就多了很多可能。接班問題也比較少
• 為什麼要有獨立經理人？保護小股東權益。董事會的決策，不應讓大股東們多拿好處。
• 一、股東。二、董事會。三、以 CEO 為首的經營階層
• 張忠謀認為，董事會不該負責制訂公司的策略。而是應該由 CEO 為首的經理人負責。當然策略很重要，但是董事會應該是：「被諮詢、鼓勵、警告」而不是自己跳下來做決定
• 「公司治理」是門學問，尤其西方的公司治理。
• CEO v.s. 董事會，應該屬於君子之交，不該每天吃飯搏感情。
• 董事會治 CEO 最後的手段，就是任命權

Stock Option 的陷阱

• 因為選擇權，很多科技公司的高管變得只圖私利，想要獲利了結
• 以前 CEO 一年可能拿六百萬美，現在 2000 年可能是拿一億美金，很不合理的高
• 股價成為賺錢的唯一途徑，讓 EPS 越大越好，股價就升上去高。例如買回庫存股這種做法。
• 或者降低發薪水的開銷，讓 EPS 變大，自己的身為管理者也會更多賺錢。總之很多問題，美國的道德、價值觀改變很大。
• 相較於台灣的「股票分紅」制度，這早期的制度也是影響台灣到現在仍有「急功近利」的問題

貧富差距

• 美國夢，就是努力工作就能力爭上游
• 現在社會流動性降低，美國夢越來越難實現
• 重點是要有機會，讓中產階級能靠努力就往上爬
• 皮凱提的資本論，有提到富人稅，但是他認為課稅不實際，那些最有錢的人、他們知道怎麼躲掉課稅，所有資源跟裁判都站在他們這邊
• 他也沒有好的方案

誠信 Integrity

• 在 TSMC，誠信 Integrity 的重要性大於 Creativity
• Integrity 可能短期幫不了公司成長，但長期必然會有好處
  • 如果這次有家公司因為我們產品太貴而不買，那沒關係，過一陣子環境變了，產品的差異性拉近了，他就可能因為我們的品質與誠信而選擇買了
• 奇異集團的 威爾許，以長遠目標做打算，該砍的組就大膽砍與裁員
• 許多領導人只是在特定狀況、環境下而傑出，換個環境可能就不一樣了。要適應也不容易
• 我們選領導者，就是盡量嘗試、但不一定每次都作對
• 企業有可能兼顧長期加上短期目標嗎？
• 一個管理者，就是要果斷決定如何取捨夢想。你可能要砍某個部門、並在另一個部門增加投資
• 員工很常問「我們何必去管短期目標？長期好就好了」而對我砍他們的預算不滿，但是這是很難平衡的，有時候短期目標就是很重要
• 但大部分台灣公司，主要由大股東掌控。因此專業經理人不用管散戶股東對於短期獲利目標的壓力。這是台灣的優勢，只需與大股東達成共識，就可以穩定在看著長期目標。
• 炒魷魚晉升制度：挑三個人準備當 COO，然後讓他們競爭，最贏的就接，剩下兩個就炒掉。讓他們不要在公司被視為失敗者，成為阻礙，去外面發展才會好。
• 要升上 37 級以上，第一條件就是 integrity。如果第一條不符合，後掂歐不用看了

私募基金

• Morris 不喜歡私募基金，可從兩面向看：投資人角度（我該投資私募基金嗎？）、從併購公司角度
• 私募基金，通常是挑選被忽略孤兒企業，入主取得股權後，為這家公司注入資源。他們通常死斥沈沈，私募的資源會給他們灌入熱情
• 以投資者角度，私募基金表現優於 S&P 500，但現在出售公司的獲利沒有以前這麼好了
• 張不喜歡是因為，他覺得購併一家公司、使他們股票下市。然後整頓整頓、再讓他們上市
• 這樣的行為就像是把一個寒風中的間諜，先請他進房間暖和一下，然後又把它推出門外。並不能真的永遠保護他們
• 除非是好的、誠實的私募資金，才能真的幫助到一個孤兒公司

給未來領導者的價值觀

• 確認你的價值觀，要有誠信等特質
• 確認目標，希望你的目標不是無止境的追求金錢（就算是的話，你也該走不同的路）
• 在你工作上發揮到極致
• 學習比你職位高一階主管的工作，學習他的同時，不要對你的上司造成威脅
• 培養團隊精神
• 如果老闆給你這麼多，你就交給他更多，讓他知道你的答案比充分還要充分。
• 「成為上司的求知來源，替他滿足他的好奇心」
• 如何化解危機？正面迎戰，不要去淡化、保密、不面對。
• 領導者應該預測危機，並把握良機。當然危機還是會發生，但是要做足準備。（例如：金融風暴前， TSMC 砍掉很多的資本支出（無薪假、下降艙等），保存現金、還有保護獲利率依然穩健）
• Hunker Down v.s. Aggressive：如果你本來很 aggressive，那當你危機來的時候，你轉為 hunker down，大家就能接受，因為需求萎縮而改變的姿態
• 沒有競爭者在裡面的策略，不算是個策略。
• 當個強勢的領導者，不要當個弱勢、或者中庸的領導者。威權跟強勢不同，後者會聽別人溝通。

別像留著別人屁股印的坐墊

• 獨立思考的重要性，不要只會重複之前別人說過的話，要提出自己見解
• 科學或是技術的創新可能不多，因為真理是絕對的。但是博士生就很多可創新的。商業上則是到處都是創新
• 歷史、經濟、法律、商業，獨立思考的空間非常大。在讀完一段話，就去想它的是不是論證夠清楚。隨時讀隨時想
• 每個人都需要建立自己的知識系統金字塔。不同的知識就建造一個。例如半導體、例如財經變化，例如政治。

第四講：權責關係

• 「當責 accountability」：如何判定責任歸屬？
• 有時候總經理與業務副總有歧見，最後決定權應還是要在副總身上。
• 責任一定要釐清，總經理須尊重副總決定，不然要副總做什麼呢？
• 當責：很多人往往取決於大家意見，認為多數人贊同就是最穩當、最沒風險的答案，而且尊重多數。
• 如果是錯的，至少大家跟我一樣意見。
• 這個結果就是，沒人要負責。到時候出事了，大家就會說「我當初持有保留態度」。如果很好，大家就說「我就說一定會成功」。這樣的現象很現實，但是就是每個人都不想負責
• 爭取多數人的同意，是多餘的。不如花多點時間去思考這項決定可能的後果，盡量思考全面。

決定的責任，一定要在本人身上，因為你徵詢過的人很少會認錯。

先授責，才能漸漸創造出影響力（才有了授權）

• 授責是指說，你在這位子上要負的責任
• 授權是說，你做這件事情時，那個權力是靠下屬的尊重才會有的，才進而有權。
• 通常授責之後，要慢慢創造出這種授權的「地心引力」。一個人擔任主管，不會馬上就有權。
• 責任往往比權力來得早。應該要勇於負責，然後權會跟上。
• 案例：我今天是總經理，我想多開一個業務，可以嗎？
  • 照理說，總經理是天生被授權的人，大家都會尊重他的決定
  • 但是，他有授責嗎？沒有，應該要由業務副總來決定，他才是有被授責的人。
  • 如果總經理做了，這個副總就會不高興。要盡量避免這種事情：如果沒被受責的話，即使有被授權，也不該去做這些事。
• 授權就是「影響力」，比較抽象、但是是真正下屬所尊重的無形力量
• 領導者重在給方向，而不是當啦啦隊。
• 成功的領導者，應該強勢、但是不威權。「你不同意我、你就走路」是威權，這不是好方法。
• 但是強勢，可讓妳聆聽別人意見，但你又不會需要說服每一個人，你有自己主見。

Sales v.s. Marketing v.s. BD

• 如果沒現有市場、但是有潛在市場，就要去開發市場。例如 thin clients 智慧終端機，賣的是便宜的電腦。
• 如何賣？把容易說服的公司找出來，這是很難、但是開創性的工作，最大利益往往是屬於開創者的。
• 例如台積電的晶圓代工，就是開創者。
• 定價分兩種：成本定價、價值定價。

收訊者與發訊者

• 收訊者要全神貫注聽、不打斷人說話、聽到批評自己時，不要考慮「我該如何辯護」
• 發訊者要看收訊者反應做修正，要徹底了解內容，要知道對象的背景，然侯別高估對象的專門知識、也不低估他的一般智慧

激勵誘因

• Incentive 分成維持因子、還有激勵因子
• 前者是基本生活費、使人工作、但不能全副精神投入。還有舒服工作環境、宿舍等
• 後者是成就感、底薪外可供致富的金錢，被認同感
• 心理學上，許多人在接受別人稱讚時，會不由自主往後退，為什麼？因為她希望你講得大聲一點
• 股要選擇權玩法是，公司不定期給股票，讓員工可以分五年做 vesting 買入。更好的點是，可以保留今年購入的權力，直到未來股價上揚在用原本指定假買入，然後等到股價高點賣掉
• 股東與員工利益ㄧ致。他比起台灣的股票分紅好很多，為什麼？
• 台灣的股票分紅，是有盈餘就分、但是股價下跌、股東虧錢，員工卻照樣拿股票分紅，這樣股東跟員工利益就不一樣
• 「物以稀為貴」不要太常稱讚人，會變得廉價。口頭稱讚或發獎金、會麻木。
• 台積電的前三年，是有前景、有成就感，但是不一定大家都認同，所以還是有人走。當時還是靠激勵因子為主。

利用 BCG Matrix 找出問題產品

• DRAM 的價格戰，造成催生了反傾銷法，以免這樣惡性競爭又發生
• 分為 star, question mark, cash cow, dog
• 以市場成長率，還有相對於最大競爭者的佔有率，這兩塊作為區分畫出四個象限
• 很多企業把 question mark 產品放太久不刪掉，造成問題

掌握核心優勢

• 經營策略，分為既有市場與未開發市場
• 最好的情況是吃下既有市場，又去開拓為開發市場
• 核心優勢是良率，站穩競爭利基。高良率降低成本，跟良率相比，經濟規模反而不是優勢
• SWOT 分析，幫助找出核心優勢

競爭障礙（差異化）

• 品牌優勢
• 專利
• 轉換成本高
• 客戶關係
• 低成本不算是個競爭障礙

全球化企業

我的使命感就是要經營世界級企業、堅持走一條難走的路。

• 台灣企業缺乏長期耕耘、缺乏創新
• 傳承：雙首長制，到現在的三首長制
• 分階段放手：CEO、董事長、董事
• CEO 管的是策略，COO 則是守成還有執行力
• 歷練多個核心部門（輪調制度）也把就有的政治派系洗掉，打破諸侯割據
• 備詢、鼓勵、警告提醒：董事長的功能，對於 CEO 來說
• 智力與經驗，六十歲才是黃金期
• 以「器識」選 CEO

老兵不死，只是凋零